“獭祭的目标是实现一千亿日元的销售额。”这个数字的依据是：若想在包括香槟、葡萄酒乃至时尚等在内的全球奢侈品市场中占据一席之地，至少需要这样一个销售规模，才能在世界范围内拥有存在感。
前几天，一位员工提出：“从当前全球酒类零售的现场来看，日本的威士忌等蒸馏酒正在流行。”他说：“我们是否应该加强蒸馏酒领域的开发，并以此为主要方向，顺势而为，也许更有助于实现一千亿的目标？”从市场营销的角度来看，这是一个完全合理的建议。先设定目标，再思考如何高效地达成这一目标，是教科书式的正论。如果我们请某家咨询公司来做策划，这种建议肯定也会被提出。
但我的回答是：“不。”
说到蒸馏酒，我们也在酿造“獭祭烧酒”，这本身就是一款重要产品，也一直在努力提升其品质。此外，我们还在研究如何利用无法酿成清酒的余酒，开发如金酒和其他利口酒。但这些一直以来都被我们视为“清酒獭祭”的附属产品。獭祭的核心是“清酒”，其他产品只是围绕其形象而存在。而且这些非清酒类产品的存在是为了协助清酒獭祭的生产，并避免浪费珍贵的山田锦原料，绝非一开始就为了“卖货”。同时，它们的商品形象也必须符合“獭祭风格”。
从短期销售角度来看，我的想法确实不占优势，但从长远来看，我认为这是正确的方向。推进产品多样化或许能更快达到一千亿的目标，但那时“獭祭”这个品牌恐怕已经失去了本质。每天我都看到为实现高目标而努力的员工们，虽然从效率角度看尽快达成目标似乎才是正确选择，但我依然希望能在反复试错中实现一千亿，因为“必须在让獭祭品牌主干更加粗壮的同时成长”，否则无法实现真正意义上的成长。
☆ 人力成本的平衡 ☆
截至2025年，獭祭在日本的销量排名第11，销售额排名第3，酿造员工超过200人，加上兼职人员接近300人，是日本最多的。同时，至少在酿酒行业，薪资水平也是日本第一。换句话说，我们的销售额与人力成本并不平衡，甚至可以说我们从不刻意去追求这种平衡，这种经营方式早已脱离了商业管理的常规逻辑。
这看上去像是“幼稚而理想化的经营方式”。但如果獭祭失去了这份“幼稚与理想主义”，那就不再是獭祭。正是因为有了那些将我们从“山口深山中的小酒藏”推向现在地位的“奇迹般的顾客们”，我们才能走到今天。
曾在某次酒会中，被誉为酒类行业第一人的“长谷川酒店”社长长谷川先生说道：“看着獭祭，我真的觉得奇迹是存在的。”
然而，獭祭在海外的发展却面临困难，这些想法在某些国家并不能很好地契合。有些国家是“金钱！金钱！金钱！”，也有些国家是“市场！市场！市场！”，这确实让我们吃了不少苦头。如果说出这些软话，也许会被优衣库的柳井社长笑着说：“那是因为你还没遇到好外国人。外国人也有好人也有坏人嘛。”——无论如何，我们将努力在海外建立良好的人脉，不盲目迎合当地社会，而是努力表达獭祭的优点，寻求发展。