« Nous visons un chiffre d'affaires de 100 milliards de yens pour Dassai. »

Ce chiffre n’est pas arbitraire. Il correspond à ce que nous estimons nécessaire pour occuper une place crédible et durable sur le marché mondial du luxe – un univers qui inclut le champagne, le vin… et même la mode. Pour exister réellement dans cet univers, il faut atteindre une certaine échelle.

Récemment, un collaborateur m’a proposé une piste intéressante :

« Le whisky japonais est en plein essor à l’international. Pourquoi ne pas renforcer notre offre de spiritueux et orienter notre développement dans cette direction pour atteindre plus rapidement les 100 milliards ? »

D’un point de vue marketing, c’est une idée qui se défend.

Mais ma réponse a été claire : « Non. »

Oui, nous produisons aussi du shōchū Dassai et nous en avons amélioré la qualité. Mais ces produits restent secondaires : ils sont là pour accompagner, enrichir l’univers de notre saké – pas pour en détourner l’orientation. Dassai, c’est avant tout du saké. Et tout ce que nous faisons doit rester fidèle à cette image.

Peut-être que cette approche nous ralentit à court terme. Mais à long terme, je suis convaincu que c’est la bonne. Diversifier à tout prix pour aller plus vite serait risqué : cela affaiblirait l’âme de la marque. Nous devons renforcer le cœur de Dassai – son tronc – pour bâtir une croissance solide et authentique.

☆ L’équilibre des coûts de main-d’œuvre ☆

En 2025, Dassai est la 11e brasserie japonaise en volume, mais la 3e en valeur. Nous employons plus de 200 personnes – près de 300 si l’on inclut les temps partiels – ce qui est exceptionnel dans l’univers du saké. Nos niveaux de salaire sont également parmi les plus élevés du secteur.

D’un point de vue strictement économique, cela crée un déséquilibre entre notre chiffre d'affaires et nos coûts de personnel. On pourrait même dire que nous ignorons volontairement certains principes classiques de gestion.

Est-ce naïf ? Idéaliste ? Peut-être.

Mais perdre cette « naïveté », ce serait perdre l’âme de Dassai.

Nous n’en serions jamais arrivés là sans le soutien de nos clients – ceux qui ont cru en une petite brasserie nichée dans les montagnes de Yamaguchi.

Je me souviens d’un mot de M. Hasegawa, de Hasegawa Saketen, une figure reconnue dans notre secteur. Lors d’une réception, il m’a dit :

« En regardant Dassai, je me dis que les miracles existent. »

Mais à l’international, les choses sont plus complexes. Notre philosophie n’est pas toujours bien reçue. Certains pays ne jurent que par la rentabilité. D’autres ne voient que le marketing.

Nous faisons face à de nombreux défis.

Peut-être que M. Yanai, de Uniqlo, dirait en souriant :

« C’est parce que vous n’avez pas encore rencontré les bonnes personnes à l’étranger. »

Alors, nous continuons à chercher ces personnes, à construire de bonnes relations, et à faire grandir Dassai à l’international, sans renoncer à ce que nous sommes. Pas en imitant les autres, mais en exprimant, fièrement, ce qui fait notre singularité.