我常說：「獺祭要挑戰千億日圓的營收目標」。這個金額，是根據我們想在世界香檳、葡萄酒，乃至於時尚產業等奢華市場中占有一席之地的目標所訂定的。若沒有這樣的營收規模，在國際舞台上是無法具備存在感的。
前些日子，一位員工提到：「以現在全球酒類零售的現場觀察來看，日本的威士忌等蒸餾酒正夯」「我們是否也該強化蒸餾酒領域，並以其作為主力開發商品，順勢搭上這股潮流，如此一來對於達成千億營收會更有利吧？」這樣的意見，從行銷的觀點來看，確實非常合理。先設定目標，再思考如何有效率地達成這個目標，制定戰略與手段，這完全是正論。如果我們有委託任何一家顧問公司，我相信他們也一定會提出相同的建議。
然而，我的答案是：「不行」。
說到蒸餾酒，我們也有製作「獺祭燒酎」，這本身就是一項重要的產品，我們也一直努力改進品質，力求進步。此外，我們也在研究將無法做為清酒使用的上槽酒殘酒製成琴酒或其他利口酒，作為救濟之策。但這些一直以來都被視為「清酒獺祭」的附屬產品。獺祭的核心是清酒，獺祭燒酎等產品則是依附這個核心概念而延伸開來，整體維持一致的品牌形象。而那些非清酒產品的存在，是為了輔助清酒獺祭的生產，以及避免浪費珍貴的山田錦，絕不是以「只要賣得好就好」為出發點。當然，產品形象也必須是「獺祭風格」。
我非常清楚，若從短期營收的角度來看，我的這種想法是吃虧的。然而，從長期的觀點來看，我認為「這樣才對」。商品多角化，確實更可能讓我們更快達成千億目標。但那時候，獺祭這個品牌可能早已失去內涵、空洞化了。我每天看到為了實現高遠目標而努力的員工們，當然會覺得「應該盡可能快速且有效率地達標」才是對的。但即便如此，我仍堅持以試錯的方式朝向千億邁進，因為我相信：「唯有一邊壯大獺祭品牌的根幹一邊拓展，才能實現真正的成長」。
☆人事成本的平衡
截至2025年，獺祭的銷售量在日本排第11，銷售金額則是第3；但釀造人員超過200人，加上兼職人員等將近300人，是日本釀酒業界人數最多的，甚至遠遠超過排名第二的業者。而在業界中，我們的薪資水準也是日本第一。換句話說，獺祭的營收與人事成本並未取得平衡，甚至可以說我們壓根就沒打算要取得平衡——這樣的經營模式，早已偏離了經營學的常識。
乍看之下，這或許是一種「過於天真又幼稚的經營方式」。但如果這份天真與幼稚從獺祭中消失，那就不再是獺祭了。我對那些讓獺祭從「山口深山中的小酒藏」一步步走到今天這個地位的「如奇蹟般的顧客們」深懷感激。
在某場宴會上，被譽為酒販業界第一人的「長谷川商店」社長長谷川先生也曾說：「看到獺祭，真的會覺得奇蹟是存在的啊……」。
順帶一提，獺祭在海外拓展時所遭遇的困難，很大程度上來自這種經營理念在某些國家無法被理解。有些國家是 Money! Money! Money（錢錢錢）!!!有些國家則是 Marketing! Marketing! Marketing（行銷）!!! ——我們確實吃了不少苦頭。也許我這樣抱怨的話，會被優衣庫的柳井社長笑說：「那是你沒遇到好外國人啦」「外國人也有好有壞啊」。
未來，我們會努力建立起與「好外國人」的關係網，不是盲目迎合當地社會，而是努力展現出獺祭的優點，在世界上持續成長。